省科技廳某處茶歇室的咖啡機還在嗡嗡作響，孫偉指尖敲了敲攤開的《2018年度省級重點研發計劃項目申報指南》，目光落在“智能光電技術”那欄，抬頭看向我時，眼底帶著熟悉的精準：“你們學校的智能光電實驗室，這次申報得把去年和銳科光電合作的那條生產線數據放進去，政策剛調整，產學研轉化的‘落地率’權重提了15%，這數據能幫你們卡在評審的‘優’檔里。”
他說話時，指腹還在指南上畫了道弧線，那是科技廳干部特有的習慣，總在政策條文里找“最優解”。我接過指南，指尖觸到紙頁上他提前用紅筆圈出的“優先支持領域”，忽然想起這十年間，無數次這樣的“及時提醒”，早已成了我在高校科技管理工作里最靠譜的“信息雷達”。而每當孫偉需要高校的“實戰案例”或是專家資源時，我也總能第一時間協調出多媒體教室，或是把領域內最懂政策的張教授的日程表發給他。在科技管理這盤需要“跨部門、跨領域”協作的棋里，我和孫偉的關系，早已不是簡單的“工作伙伴”，而是能彼此托底的摯友，這背后，藏著科技管理工作的本質：政策落地要靠“接地氣”的資源，而資源流動，終究要靠“走心”的關系。
一、打破層級的交友哲學：科技管理里的“平等共生”
第一次見到孫偉，是在2013年省科技廳與高校的合作論壇上。那天他坐在**臺右側，穿一件淺灰色襯衫，袖口卷到小臂，和其他正襟危坐的官員不同，每當高校代表匯報到“成果轉化”環節，他手里的鋼筆就沒停過，后來我才知道，他筆記本上記的不只是要點，還有“某高校的傳感器項目沒提市場反饋”“某實驗室的轉化周期過長，可能需要政策引導”這類“細節批注”。
論壇散場時，我抱著一摞自己整理的《高校產學研合作案例集》追上他。那本案例集里，每一頁都貼著便簽：“2013年智能光電實驗室與某企業合作項目：技術轉化周期6個月，量產后面向新能源汽車領域，首年銷售額1200萬”“2012年生物醫學工程團隊與三甲醫院合作：研發的微創器械獲cfda認證，臨床應用率提升30%”。我當時沒多想，只是覺得，科技廳的人要制定政策，總得知道高校“真實能做什么”，而不是對著空泛的“成果”拍板。
孫偉接過案例集時，指尖頓了頓，翻到“智能光電”那頁，抬頭看我的眼神里多了點驚訝：“你們連企業的售后反饋都記了？”那天我們在會場外的走廊聊了半小時，他說自己剛調去科技廳項目管理處，正愁缺“接地氣”的案例來完善新的《產學研扶持政策》；我說學校的實驗室總怕“埋頭搞研發，最后與政策不沾邊”，急需有人點撥“政策要什么”。現在想來，那半小時的對話，其實就是科技管理工作里最核心的“供需對接”，而我們的友誼，就從這份“彼此需要”的平等開始。
后來我才知道，這種“互相需要”，恰好暗合了社交心理學里的“互惠吸引律”。但在科技管理這個講究“專業對等”的領域里，“互惠”從來不是簡單的“你幫我辦事，我給你好處”，而是“你提供專業價值，我反饋資源支持”。
記得2016年，省科技廳要修訂《重點實驗室評估標準》，孫偉找到我，說原來的標準里“成果轉化”只看論文和專利，忽略了“產業化實際效益”，想找幾個高校實驗室做“試點評估”。我立刻協調了智能光電、生物醫學工程等3個重點實驗室，把近三年的“專利轉化數量、合作企業營收增長、解決行業痛點案例”整理成表格，甚至帶著孫偉的團隊去企業生產線實地考察，企業老板拉著孫偉說：“要是早按這個標準評，我們和高校的合作早就敢加大投入了！”后來新的評估標準出臺，“產業化效益”占比提到了40%，我們學校的實驗室也因為“數據扎實”，當年就拿到了200萬的專項經費。
而孫偉給我的幫助，也從來不是“特殊照顧”，而是“精準指路”。2018年，學校想申報“省級技術轉移示范機構”，我初稿寫了30頁，滿是“搭建平臺、組織活動”的空泛表述。孫偉看了之后，直接劃掉大半：“政策要的是‘成效’，不是‘動作’，你得寫清楚，你們這三年幫多少家企業轉化了技術？帶動多少就業？比如去年幫郊區那家小型機械企業改了生產線，產值從500萬漲到1800萬，這個數據比‘組織10場對接會’管用10倍。”我按他的建議修改后，材料一次通過，機構獲批時，負責評審的專家說：“這份材料最懂政策的‘痛點’。”
最讓我覺得珍貴的，是我們之間“不卑不亢”的專業姿態，這和傳統職場里的“攀附式社交”完全不同。有一次省級項目評審會，我們學校申報的“智能檢測系統”項目，孫偉作為評審組長，提出“系統的抗干擾能力需要補充實驗數據”。當時我身邊的年輕老師都勸我“別反駁，順著說就行”，但我知道，要是為了過審隱瞞技術短板，后續項目落地只會出問題。我當場拿出實驗室的測試報告，指著數據說：“孫處，我們在-20c到60c的環境下做了200次抗干擾測試，通過率98%，只是材料里沒附完整報告，現在可以補。”孫偉接過報告，翻了兩頁，抬頭對其他評審說：“這個數據夠扎實，補完報告就能過。”散會后他拍了拍我的肩：“要是你剛才順著我走，我反而會覺得你們不專業，在科技管理里，‘真東西’比‘面子’重要。”
就像《格局越大人生越幸運》里寫的：“真正的人脈建立在平等的價值交換之上，而非單方面的索取。”在科技管理這個領域，“平等”從來不是職位對等，而是專業對等――我用高校的“實戰成果”幫他完善政策，他用政策的“精準解讀”幫我推動工作，這種互相需要里，沒有誰高誰低，只有“彼此成就”。
二、資源網絡的構建藝術：科技管理里的“閉環共生”
孫偉的辦公室墻上，掛著一幅1.2米寬的“人脈地圖”，是他自己用木板釘的，上面貼滿了彩釘。每次去他辦公室，我總愛站在地圖前看，紅釘是全省高校的重點實驗室，比如我所在學校的智能光電實驗室（他特意標了“轉化能力強”），還有江城科技大學的材料科學實驗室、江城大學的人工智能實驗室；藍釘是科技型企業，比如做新能源的銳科光電、做醫療設備的康泰醫療；黃釘是政府相關部門，比如科技廳的成果轉化處、財政廳的科研經費管理處、發改委的高新技術產業處。
“每次有新政策，我都先在這張圖上‘走一遍’，看怎么把紅、藍、黃串起來。”有次孫偉指著地圖上的一個交叉點說，“比如去年推的‘科技型中小企業培育計劃’，我先找藍釘里的小企業，問他們缺什么技術；再找紅釘的實驗室，看誰能提供；最后找黃釘的財政廳，申請‘技術服務補貼’，你看，這樣一串，政策就落地了。”
而我，更像是他這張“地圖”里的“紅色樞紐”，幫他把高校的“學術資源”轉化成“可落地的資源”。有次孫偉說，某市科技局想找專家給當地的10家紡織企業做“數字化轉型”評估，問我能不能幫忙聯系。我沒直接說“可以”，而是先問清企業的需求：有的缺智能分揀技術，有的缺能耗監測系統。然后我整理了一份“專家清單”，不僅寫了姓名、單位，還標注了“研究方向（智能紡織裝備工業互聯網）”“過往服務案例（幫荊門某紡織廠降本15%）”“每周可出差時間（周三、周四）”。孫偉拿到清單時，笑著說：“你這比我找的中介還專業，我不用再花時間核對專家能不能對接，直接就能安排。”
后來那次評估很成功，有3家企業直接和我們學校的紡織工程實驗室簽了合**議，其中一家企業的數字化生產線投產后，年產值翻了一倍。孫偉特意打電話給我：“你提供的專家‘精準度’太重要了，要是隨便找個搞人工智能的專家，不懂紡織行業，反而幫倒忙。”這其實就是科技管理里的“資源匹配”核心：不是有資源就行，而是要“對的資源”配“對的需求”。
隨著合作越來越深，我們的關系也從“工作對接”延伸到了“私人互助”，而這種互助，又反過來加固了工作里的信任。2019年，孫偉的同事老李有個孩子，高考后想報考我們學校的電子信息工程專業，又怕分數不夠，想找老師了解“自主招生政策”。孫偉找到我時，還特意說：“你別為難，要是不符合政策，我就跟老李說清楚。”我先查了孩子的模考成績，比往年自主招生線高10分，又聯系了電子信息工程系的王主任，安排了一場線上咨詢會，王主任不僅講了自主招生的流程，還根據孩子的興趣，推薦了“嵌入式系統”方向的選修課。后來孩子順利通過自主招生，老李特意請我們吃飯，在席間說：“本來以為高校的老師都‘高冷’，沒想到這么接地氣。”
而我需要幫忙時，孫偉也從來不含糊。2020年，我們學校想申報“國家大學科技園”，材料里需要“地方政府支持證明”，但當時市里的科技局對“園區入駐企業數量”有疑問，遲遲不肯蓋章。我找孫偉時，他正在外地出差，卻立刻給市科技局的劉局長打了電話：“他們學校的科技園里，有7家企業是省級科技型中小企業，還有3個項目是省重點研發計劃，這些都是實打實的，你們可以去實地看，別卡流程。”后來市科技局的人來考察，孫偉還特意抽時間趕回來，陪著一起看園區，幫著解釋“大學科技園對區域創新的帶動作用”。最后證明順利蓋章，科技園成功獲批時，學校的領導說：“要是沒有孫處幫著溝通，這事兒至少得拖三個月。”
社會網絡理論里說，“強連接”比“弱連接”更能帶來穩定的資源閉環，因為“強連接”里有頻繁的互動和多維度的信任。我和孫偉的關系，就是這樣的“強連接”：他調任科技廳成果轉化處副處長時，需要做一份“全省產學研轉化現狀調研”，我幫他協調了12所高校的科技處，收集了近五年的轉化數據，還陪著他走訪了省內的5家校有企業；而我校的“智能光電檢測系統”項目申報“省科技進步獎”時，孫偉幫我分析了往屆獲獎項目的“亮點規律”，指出“要突出‘打破國外壟斷’這個點，你們的系統比進口產品便宜40%，這就是最大的優勢”。最后項目拿了二等獎，頒獎那天，孫偉在臺下朝我豎了豎大拇指，眼神里的開心，像自己拿了獎一樣。