岑佩佩沒忘記她來美國最重要的任務是學習，她已經完全了解溫洛維特的運作模式，也做出一些成績，為公司物色了不少優質的收購對象，對得起公司發給她的25美元周薪以及共計217.42美元的稅后獎金。

雖然工作時間不長，但現在離開也不能說不體面。

放下溫洛維特，岑佩佩翻閱著銷售目錄，腦子里捋著西爾斯的資料。

西爾斯公司由理查德?西爾斯于1886年創立，最早叫西爾斯手表公司，主要通過郵寄的方式向偏遠地區的零售商店銷售手表，因為存在不小的差價，西爾斯的生意不錯，半年時間盈利6000美元。

次年，理查德?西爾斯在芝加哥開了第一家實體店，并招募了一名手表維修工羅巴克。

與寶潔等品牌興起歷史背景一樣，西爾斯興起的年代，美國經濟仍然以農業經濟為主，72%的美國人居住在農村，農業gdp為支柱。

而正是此時，西爾斯發現了郵購零售在農村的廣闊市場，富裕起來的農民對于農用機械需求旺盛，同時郵寄也可以將當時崛起的中西部和發達的東部聯接起來。

理查德?西爾斯開始針對性向農民打廣告，并且只要農民支付一定定金，就可以郵寄手表，而且，除了價格優勢，他還推出質量保證――不滿意可以退貨。

當手表敲開了客戶的大門，西爾斯的銷售目錄更新，從一本52頁的手表目錄，僅僅1年時間，公司就推出超過100頁的目錄，除了手表，還包括鉆石、銀飾、戒指、手鐲等品類。

到1893年，羅巴克成了西爾斯公司的合伙人，西爾斯手表公司更名為西爾斯?羅巴克公司，銷售目錄的頁數達到322頁，品類包括了縫紉機、單車、鋼琴、男性和兒童服裝等。

隨著品類的擴充，西爾斯的營收也不斷增長，但不是所有品類都獲得成功，比如一個廁所用肥皂品類就失敗了，不過成功的概率遠遠大于失敗，西爾斯的發展速度很快。

由于理查德?西爾斯的激進和臭脾氣，西爾斯在快速發展的過程中，羅巴克退出，西爾斯?羅巴克公司更名為維持至今的西爾斯公司，并迎了兩名新股東――艾倫?努斯鮑姆和朱利葉斯?羅森瓦德。

那是1895年的夏天，艾倫?努斯鮑姆身為一名成功的商人，投資了當時非常摩登的氣動管道制造，一次他向理查德?西爾斯推銷氣動管道，但氣動管道沒有推銷出去，反而被理查德?西爾斯反向推銷了西爾斯一半股份。

艾倫?努斯鮑姆對西爾斯的股份感興趣，但一口氣拿出700萬美元有點吃力，于是，他找了自己的妹夫朱利葉斯?羅森瓦德，讓出25%的西爾斯股份給對方，兩人各出資350萬美元。

俗話說得好，三個和尚沒水吃，自從三個人共同領導西爾斯之后，理查德?西爾斯和朱利葉斯?羅森瓦德在理念上產生了巨大的沖突。

理查德?西爾斯是激進的經營風格，擅長于銷售，喜歡不斷進取。然而朱利葉斯?羅森瓦德則堅持更保守的經營理念，希望穩扎穩打，兩人意見不可調和，夾在中間感覺為難的艾倫?努斯鮑姆賣掉股票退出。

因為西爾斯的高層更支持朱利葉斯?羅森瓦德，在度過了西爾斯ip0，拿了幾年分紅之后，1913年，理查德?西爾斯從公司辭職，正式退出公司管理，并將自己的股份以1000萬美元賣給高盛。

自此，西爾斯進入朱利葉斯?羅森瓦德加高盛時代，在朱利葉斯?羅森瓦德獨掌大權期間，西爾斯沒有太顯著的成績，但這個人人脈廣泛，同高盛、雷曼兄弟等投行的高層都是好友，而且對西爾斯非常熱愛，西爾斯遇到的屢次資金危機，他靠人脈和自掏腰包貼補度過，并為西爾斯招募了一名合格的掌門人――將軍羅伯特?伍德。

羅伯特?伍德畢業于西點軍校，被派到巴拿馬運河當差，幾年時間成為管理運河供應鏈的高層。一戰期間去戰場上晃了一圈，不到四十歲晉升準將，后離開軍隊，加盟西爾斯的競爭對手蒙哥馬利?沃德。

然而，羅伯特?伍德在蒙哥馬利?沃德施政處處被保守派掣肘，于是跳槽到西爾斯，經過六七年時間的觀察和磨合，朱利葉斯?羅森瓦德退居二線，羅伯特?伍德成為西爾斯的總裁，成了西爾斯的絕對核心。

羅伯特?伍德推動了西爾斯布局線下零售，在進入線下零售六年后，西爾斯的線下零售收入超過了銷售目錄的銷售收入，且為公司帶來多元化收入來源。

相比于銷售目錄，線下零售可以根據市場需求及時調整銷售價格，也帶來便利。此外，羅伯特?伍德還推動了公司研發實驗室發展，以及加強培育上游供應鏈，入股了不少供貨商，推動了公司去中心化管理結構，改為店長負責制。

因為擁有一個相當于智囊團的實驗室，西爾斯執行的策略不僅先進且摩登，比如建立科學開店體系，使得西爾斯具備強大的選址能力，進入某個城市，西爾斯通常會把最好的三塊地方買下來，搶占競爭先機。

又比如西爾斯發現傳統零售店八成的銷售來自女性服飾，便開始布局更多男性顧客可能感興趣的品類，比如家裝用具。

西爾斯還將不同品類零售店逐步進行分類管理，其中最大最全的店面為a類，b類店面只比a類小一些，c類則主要銷售西爾斯典型品類，比如家電和工具等。

實驗室最經典的一次策略是在美國剛加入二戰時，便精準地判斷戰后美國經濟會走向繁榮，消費愈發活躍，整個二戰期間至現在，西爾斯一直保持激進擴張，而蒙哥馬利?沃德認為消費會萎縮，直到現在也沒有開設任何一家新店。

看完銷售目錄，岑佩佩將其隨意扔在被子上，一翻身，手指從床頭柜夠到一份資料，一扭腰，身子轉回，蠢喘了口氣，從另一邊的床頭柜拿起水杯呷了一口，放回杯子，翻開資料閱讀。

從資料上顯示，西爾斯深度介入供應鏈，對供應商的選擇標準之一是必須占據工廠產能的相當一部分，這樣可以保證公司具備足夠的議價能力，西爾斯甚至要求工廠將生產地放在自己的供應鏈附近，此外需要工廠供貨的持續性、保密性和質量保證。

西爾斯會針對某個商品設定一個成本價格，當然工廠也可以以合理的理由要求西爾斯漲價，以保證一定的利潤率。此外，如果利潤超過合約協議，相應超出部分將在西爾斯與供應商之間平分。

西爾斯的戰略投資以供應鏈為主線，雖深度介入供應鏈，且經常投資包括惠而浦等投資商，其三成的銷量來自投資的企業，持股比例通常介于1%至60%之間。但西爾斯對投資的定位是以幫助供應鏈的戰略投資為核心，主要目的并非直接盈利。

大多數時候，西爾斯將自己清楚定位為零售商，而不是制造商，無意進軍制造業，然而，少數時候當市面上沒有足夠可用產能，而顧客又明確有需求，西爾斯就會被迫親自下場。

比如，電視開始興起時，西爾斯就被迫自己開廠制造電視機。當然，對于女裝這樣的特別品類，西爾斯會將更多比例放在市面上采購，因為潮流實在難以把控。

有時候，為了保證商品質量，即使產能不足，也不會用其他產品替代，不惜犧牲市場份額。

手伸到床頭柜的玻璃罐里，抓了一個口香糖圓球扔進嘴里，岑佩佩一邊咀嚼，一邊尋思該如何給自己老爺對接西爾斯，西爾斯每年的服飾銷量數以千萬計，中華制衣只要能擠入供應商行列，就有一個穩定的收入來源。

想到冼耀文，岑佩佩渾身燥熱，連呷兩口水壓了壓才好一點。

“臭男人，我在美國捱苦，你在香港招惹一個又一個，把你害人的東西剪了，哼。”

分神了一陣，岑佩佩接著看資料。

從理查德?西爾斯開始，吸引消費者的注意力就是西爾斯成功的關鍵，其銷售目錄的營銷費用率一直高達5%，而競爭對手由于規模較小不得不用更高比例營銷費用，如蒙哥馬利?沃德營銷費用率為7-8%，而杰西潘尼則為15%。

實際上，要做到五分之三的美國人每年至少走進西爾斯門店一次，其一直是美國最大的廣告主之一，自1940年開始，其在報紙的廣告投放就達到1100萬美元，是報紙最大金主。

然而，當時西爾斯營銷定位一直是本地零售商，而不是全國，主要是其推行因地制宜不同地區不同服務的政策。然而，隨著電視等全國媒體流行，西爾斯逐步轉為統一內容全國營銷，其定價策略也開始施行全國統一的策略。

作為最大廣告金主之一，西爾斯有權要求其電視廣告前后節目不能有任何暴力和恐怖等元素，以免造成消費者情緒聯想，不利于品牌形象。

當然，西爾斯的激進營銷有時候也伴隨著一些行業普遍的割韭菜方式，比如誘導轉向法，即以低價營銷某一商品，等消費者進店，這款商品便會神奇地沒有庫存，或者導購會以各種理由為消費者推銷另一種售價更高的商品。

除了商業化營銷，西爾斯也注意社會價值角度創造公司良好形象。比如最開始以農民顧客為主，公司便提供資金給每個農村雇傭農業專家，為農民排憂解難。

此后，公司推出專門農業基金，主要目的是提高農民收入，即提高客戶購買力。

在西爾斯看來，慈善等增加社會價值的投入并不是一種成本浪費，而是一種投資，只有蛋糕變大，自己能分到的份額才會變大。